Кирилл Шевченко, глава правления Укргазбанка: "Самая горячая точка для обсуждения в стратегии госбанков – corporate governance" 21.01.2016
Глава правления Укргазбанка – о кредитовании экономики, развитии госбанков и конкуренции с частным сектором. // 21.01.2016
Государственный Укргазбанк стал одним из первых, кто обнародовал итоги своей работы по 2015 году. Учреждение сработало в прибыль, для всех госбанков Украины это представляет особенную важность. Напомним, Укргазбанк был национализирован во время финансового кризиса 2008-2009 годов, и стал одним из немногих учреждений, которые удалось спасти от банкротства в период международной финансовой турбулентности.
Сейчас банк развивается под началом Кирилла Шевченко – банкира с многолетним опытом. В свое время он руководил Государственным ипотечным учреждением, и уже возглавлял Укргазбанк после его национализации – был первым заместителем председателя правления с сентября 2009 по апрель 2010. Во второй раз Шевченко был назначен в Укргазбанк в мае 2015 года, после чего начала формироваться нынешняя команда учреждения. В том числе в правление банка вошли известные банкиры Алексей Александров (экс-глава private banking в UKRSIBBANKе) и Денис Чернышов (экс-глава Петрокоммерцбанка).
Банк в 2015 году применил ряд ходов, которые помогли нарастить клиентскую базу, о чем Кирилл Шевченко рассказал в интервью. Также мы поговорили о развитии госбанков и их конкуренции с частным сектором.
Какие ваши основные впечатления от прошлого года? Что он означал для банковской системы, каковы были основные вызовы, кроме выживания?
Прошлый год был нелегким. Для банковской системы это был год, когда из нее ушло большое количество банков, в том числе крупных. Это не прибавило оптимизма нашим клиентам и вкладчикам – что и стало самым большим и тяжелым вызовом для всей банковской системы.
Нам как государственному банку конечно, немного легче в этом плане. У нас есть поддержка акционера – правительства, Министерства финансов. Но даже при этом важном факторе это был крайне нелегкий год. С одной стороны, мы восстанавливали доверие вкладчиков на фоне падения других банков. С другой – столкнулись с ситуацией дальнейшего ухудшения климата в кредитовании, продолжались дефолты у заемщиков.
Правильно ли я понимаю, что у банков есть ресурс, который они могли бы пустить в кредитование реального сектора? Однако состояние реального сектора сейчас не допускает возможности наладить кредитование, с адекватными рисками и другими рыночными условиями?
В Укргазбанке прирост средств клиентов за прошлый год – и физических, и юридических лиц – составил 15 млрд гривен. Из них 4,1 млрд – это физические лица, 10,4 млрд – корпоративные клиенты, 0,5 млрд – МСБ. Это – та ликвидность, которую мы можем направить в кредитование.
Часть ее мы туда и направили, но дальнейшему развитию кредитования мешает ряд факторов. Например, уровень процентных ставок – самая большая проблема. Существует ограниченное количество бизнесов, которые способны вынести процентную нагрузку в 22-25% годовых. Поэтому свою излишнюю ликвидность мы вынужденно вкладываем в высоколиквидные инструменты: ОВГЗ, депозитные сертификаты НБУ. Мы бы ее с удовольствием направили в реальный сектор экономики, но сегодня перечень возможных заемщиков достаточно узок.
Вторая проблема – защита прав кредитора. Это проблема судебной системы. Давно назрела необходимость усилить юридическую защиту прав кредиторов, в данном случае банков.
Но все же основной проблемой является стоимость ресурса. Если сегодня депозитная ставка находится в районе 19-20%, то кредитовать ниже этой ставки мы не будем. Мы добавляем свои пару-тройку процентов – это и есть та стоимость кредитного ресурса, с которой мы выходим к клиенту.
Госбанки и конкуренция
Насколько сильна конкуренция между госбанками?
Вы знаете, у нас нет жестко выраженной конкуренции между государственными банками. Да, на один тендер по кредитованию мы можем выйти. На тендер по ресурсам тоже. Но вот какой-то искрящей конкуренции у нас нет.
Как, к примеру, с «Приватом» был скандал, когда появились sms якобы от «Укргаза», с предложениями клиентам ПриватБанка перейти на обслуживание к вам?
С «Приватом» вообще ситуация была фейковая. Мы просто переговорили с коллегами из ПриватБанка, и все на этом закончилось. Они понимали, что это фейк, и мы это понимали.
Между госбанками нет никакой таргетированной конкуренции, скорее, она есть между государственным и негосударственным банковским сектором.
Кто сейчас ваш конкурент из негосударственного сектора? Кто из игроков является сильным конкурентом?
Все банки, независимо от их размера или происхождения капитала. Это все достаточно хорошие конкуренты, они умеют конкурировать в своем определенном бизнесе. Те, что сейчас остались на рынке, точно умеют конкурировать. В ином случае они бы уже были в Фонде гарантирования вкладов.
Насколько острой является конкуренция за юридических лиц, которые обслуживались в банках, перешедших в ФГВ?
Огромный объем денег компаний – юрлиц, которые остались в банках, находящихся в стадии временной администрации или ликвидации. Эти деньги будут выдаваться в порядке очереди, и боюсь, что не до всех она дойдет. А ведь в конечном варианте это деньги потребителей – и через налоги, деньги страны, бюджета.
Ситуация с банкротствами банков сильно изменила поведенческую модель бизнеса, особенно малого и среднего.
К примеру, если мне на счет в банке пришло 100 гривен, то, независимо от названия или формы собственности, 99,9 гривны из них владельцу фирмы надо сразу забрать или перечислить куда-то, чтобы у меня на счете было 0,01 гривны.
Такова поведенческая модель бизнеса, особенно малого. И восстановление доверия произойдет не за месяц, и не за два. Это очень сложная ситуация, на которую также значительно влияет и общая ситуация в стране, и военные действия. Поэтому мне особенно приятно говорить о малом и среднем бизнесе в нашем банке, объемы которого увеличились в три раза.
Вопрос по так называемой стратегии развития госбанков. Наличие такой стратегии – одно из требований наших внешних доноров. Прокомментируйте, пожалуйста, нужна ли вообще госбанкам стратегия развития? Есть ли на сегодня какой-то промежуточный документ? Советовался ли с вами Минфин по этому поводу?
Стратегия для работы государственных банков, безусловно, нужна, потому что не может быть каждый из банков хорош во всех аспектах. И в интересах государства выработать определенную специфику, планы для каждого из банков. Разработка стратегии поддерживается всеми участниками процесса – правительством, Национальным банком, международными экспертами. Госбанки тоже принимают участие в разработке такой стратегии, во всяком случае, на уровне ее обсуждения.
Тот документ, который в конце прошлого года просочился в прессу – не соответствует действительности. По сути, получилась близкая к фейку компиляция. В нем множество цитат из разных предложений и концепций, его ни в коем случае нельзя рассматривать как документ, из которого можно делать какие-то выводы. Но ваши коллеги-журналисты вытащили оттуда самые «жареные» моменты, и все это побежало по интернету.
Мы надеемся, что в ближайшие недели, может, месяц, стратегия будет утверждена на уровне Кабинета министров. Как только она будет утверждена – появится постановление правительства, которое будет опубликовано на сайте Кабмина.
Можете приоткрыть самые горячие моменты, которые возникали в ходе обсуждения?
Самая горячая точка для обсуждения – это, наверное, corporate governance – механизмы управления банками. Могу сказать, что Укргазбанку в этом плане везет больше всех. Среди членов набсовета банка не только чиновники, но и два независимых участника: украинский банкир Теймур Багиров и банкир из Лондона – Шреник Давда, очень известный международный специалист.
Все механизмы принятия решений, создания комитетов внутри набсовета по аудиту, по рискам, даже по IT – у нас формированы. Именно это одна из важных тем для обсуждения, поскольку набсоветы наших коллег из Ощадбанка и Укрэксимбанка, согласно закону, формируются по другому принципу – в них входит пятерка членов от Кабмина, пятерка от Верховной рады, и пятерка от Администрации президента. Сегодня они живут в соответствии с действующим законодательством.
Кроме вопросов набсоветов, обсуждалась и специализация каждого из госбанков – на чем они будут концентрироваться. Революционность процесса заключается в том, что такая стратегия принимается впервые. Поэтому вокруг этой темы так много разговоров и домыслов.
На сегодняшний день рынки таковы, что так продать «Укргаз» в короткой перспективе невозможно. А значит, нужно проводить предпродажную подготовку, проще говоря – увеличивать стоимость актива, чтобы продать его дороже
Так, может, нужно обсуждать не количество госбанков в стране и особенности их управления, а их результаты?
Любой бизнес нужно оценивать с точки зрения эффективности. Если он работает, приносит дивиденды своему основному акционеру в лице государства, зачем этот бизнес нужно трансформировать или реформировать? Да, в случае с Укргазбанком государству нужно вернуть вложенные в него деньги. Этого можно достичь разными путями – через получение прибыли или через его продажу. Но таким образом, чтобы эта продажа покрыла вложенные в банк 13 с лишним миллиардов гривен.
На сегодняшний день рынки таковы, что так продать «Укргаз» в короткой перспективе невозможно. А значит, нужно проводить предпродажную подготовку, проще говоря, увеличивать стоимость актива, чтобы продать его дороже.
Почему же тогда международные доноры рекомендуют продать госбанки или хотя бы уменьшить их часть на рынке?
Есть традиционный аргумент: считается, что государство – не самый эффективный собственник. И для того чтобы государство стало более эффективным собственником, нужно разбавить его каким-то другим собственником, который принесет лучшие практики управления. А если государство покажет себя как эффективный собственник, этот аргумент просто развалится.
Мы в начале беседы говорили о проблемных кредитах. В конце года в прессе активно муссировалась история с проблемными кредитами группы «Креатив». Одним из кредиторов является и Укргазбанк.
Что касается «Креатива», то это крупный агрохолдинг, который задолжал очень много денег многим банкам, в том числе у него есть задолженность перед Укргазбанком на сумму свыше $95 млн. Долг этот не обслуживается с мая 2015 года, переговоры с новым менеджментом компании ни к чему не привели. Исходя из того, что мы видим, компания перешла на работу по толлинговым схемам, и нам достаточно сложно проследить, какая у них остается прибыль. Поэтому у нас было два пути – или продать этот долг, или переходить в судебную плоскость со всеми соответствующими издержками.
Поскольку почти $100 млн – это большие деньги, мы с Министерством финансов решили применить совершенно новую для украинских банков процедуру – объявили конкурс по продаже долга. Этот конкурс открыт, и каждый из потенциальных участников может приобрести долг. Министерство финансов даже продлевало первый этап конкурса, когда можно было подавать заявки.
Сейчас конкурс продолжается, и тот, кто заплатит больше, тот этот актив у нас и купит. Раньше права требования никогда не продавались на открытом конкурсе – как правило, были кулуарные договоренности, прямая сделка и все. Мы обсудили с акционером, что это большая задолженность, поэтому лучше будет провести конкурс.
Дата: 21.01.2016
Автор: Маргарита Ормоцадзе