Тренды, которые определят банковский маркетинг будущего 21.08.2014

За последние двадцать лет баланс сил между ИТ и маркетингом сильно изменился. Если раньше они действовали автономно друг от друга, то сейчас определился очень важный огромный блок задач, который требует совместного эффективного взаимодействия между этими двумя департаментами. // 21.08.2014

Например, создание сайта или мобильного сервиса или оценка удовлетворённости клиента уже являются задачами как для CIO, так и для CMO. Работая на стыке маркетинга и ИТ, мы хорошо видим, какие изменения происходят в отрасли. Банки начали более зрело относиться к технологиям и онлайн-банкингу. Если раньше все говорили о мобильной версии сайта, и мы вели споры о создании реплики интернет-версии или мобильного приложения, то сейчас приходит понимание того, что нужно говорить не столько об этих опциях, сколько о сервисах, которые релевантны именно в мобильном канале.

Нет смысла предлагать оформить ипотечный кредит через мобильную версию сайта, а вот оплата мобильного телефона или перевод денег со счета на счет – вполне востребованные сервисы именно в этой точке контакта.

Сейчас финансовые учреждения уже стали комплексно смотреть на онлайн каналы. Они задаются вопросами, какие сервисы в каких каналах предлагать, как это взаимодействие сделать максимально эффективным, и соответственно выстраивают свои стратегии на базе этих данных. Еще одна интересная тенденция – трансформация привычного представления о банке, в том числе с его собственной стороны. Это касается как территории банковских услуг, так и меняющихся ожиданий потребителя от банка.

Сегодня потребителю доступны виртуальные деньги, мобильные платежи, кредитные линии от ритейлеров. То есть банковские услуги, по сути, могут предоставлять не только традиционные финансовые институты, но и ритейлеры, операторы связи, платежные системы. Встает вопрос: а кто же в этой ситуации является банком? Может ли таковым называться, например, Walmart, который выдает кредиты своим покупателям?

На уровне меняющихся ожиданий потребителей, у банков появляются совсем новые конкуренты. Провайдеры сервисов связи, разработчики мобильных устройств и банки пересекаются на территории одного потребителя. В каком направлении они пойдут дальше, зависит от них. Особенно тяжело в этой ситуации традиционным большим банкам, потому что это влияет на основы их бизнеса.

Отсюда вытекает еще один тренд – конкуренция перешла на поле потребителя. И уже бессмысленно конкурировать между банками, ты конкурируешь на территории потребителя за право решить его проблемы максимально удобным для него способом.

Приоритетное внимание уделяется тому, что в данный момент важно для потребителя, и выстраиванию логических связей между каналом, сервисом и целевой аудиторией с тем, чтобы сделать эту связку наиболее эффективной для банка с точки зрения прибыли и затрат. Отсюда мы видим появление интегрированных стратегий и повышение значимости аналитики, big data, удобных интерфейсов и современных технологий.

Поскольку мы понимаем все перечисленные изменения изнутри, то предлагаем банкам решения с учетом перечисленных тенденций. Раньше продвижение товаров и услуг в большей степени основывалось на рекламе в прессе, на радио и ТВ. Теперь мы рассуждаем о возможностях digital-каналов, соцмедиа и прочего. Это означает, что скоро нам придется общаться с новым поколением взрослых потребителей, которые уже не представляют себе мира без вездесущего интернета и дистанционных сервисов.

Банкам уже сейчас надо адаптировать их стратегию к той ситуации, которая ждет нас впереди. Мы создаем мультиканальное взаимодействие с клиентом, анализируем его жизненный цикл через все возможные инструменты: интернет, веб-сайт банка, мобильные устройства, соцсети, филиалы и call-центры. Банки сегодня возлагают большие надежды на сервисы самообслуживания. И все опять же начинается с потребителя – с осведомленности об особенностях его поведения и влиянии последнего на бизнес: как проникновение мобильных устройств влияет на данные, как генерируются транзакции, как выстраивать сервисы, нотификацию и т.д.

Банки понимают, что цена ошибки при выборе стратегии и решения взаимодействия с клиентами, может быть очень высока. Банки также сталкиваются с проблемой интерпретации собранных ими данных. Мало собрать информацию, нужно понять, что она означает и как применить сделанные выводы для решения бизнес задач. Часто бывает нелегко привести различные департаменты и бизнес-единицы к единому пониманию того, что действительно нужно делать. Поскольку банки – это одна из самых сложных в этом отношении сфер бизнеса в силу специфики организационной структуры и разобщенности функций и планировочных циклов. И мы как раз помогаем решать эти проблемы.

Примером такого решения может быть работа для банка RBS. В рамках данного проекта мы провели изучение потребителей и выяснили, что большинство из них не выходит из дома без мобильного телефона, забывая кошелёк или банковские карты. При этом уже существуют технологии, которые позволяют снять деньги в банкомате вообще без карты. Объединив эти два важных аспекта мы создали приложение для мобильных телефонов GetCash. Теперь клиенты банка легко могут снимать наличные в любом из банкоматов RBS, NatWest или Tesco, не имея при себе пластикой карты. Достаточно просто ввести сумму в мобильном приложении, получить шестизначный код и набрать его в ближайшем банкомате. Кроме того, этот код можно отправить другому человеку, и деньги снимет он. Это очень удобно ведь люди забывают карты, или им нужно передать деньги детям или родителям, или просто заплатить за какую-то небольшую услугу, например, няне.

Такое решение требует объединения современных технологий, опыта потребителя и верной стратегии. За последние 200 лет банки могли наблюдать, как прогресс убивал целые индустрии, они отчетливо сознают собственные риски и необходимость адаптации к конкуренции с новыми игроками в новых условиях, когда война ведется за потребителя на его территории, на уровне сервисов, предоставляемых разными, в том числе нефинансовыми организациями. В рамках этой адаптации происходят в том числе и структурные изменения.  Например, в RBS, одном из старейших банков, создали позицию Journey Manager. Этот человек подчиняется CMO и занят изучением клиентского пути – поведения и предпочтений потребителя, востребованности и конкурентоспособности услуг банка.

А в большом финансовом конгломерате, над digital-стратегией которого мы сейчас работаем, вводят должность Chief Digital Strategy Officer. Этот человек, находясь в прямом подчинении у CEO, станет равноправным участником в определении стратегии банка. Он будет еще одной ключевой фигурой, привносящей знания со стороны нового цифрового потребителя.

Как будет выглядеть банковский маркетинг в будущем, будет определяться прорывом в использовании данных о потребителях. Сервисы, услуги и взаимодействие с клиентом будут распределяться по каналам, и плавно перейдут в состояние омниканальности, когда потребители не будут ощущать никаких границ. Многое будет сосредоточено в нашем мобильном устройстве. Клиенты не будут видеть вообще никакой разницы между физическим и виртуальным офисом, все онлайн каналы разовьются настолько, что мы не будем испытывать никаких ограничений. Выиграют те банки, которые, сохранив традиционные надежность, стабильность и выгодность банковских продуктов, смогут эффективно и вовремя воспользоваться теми преимуществами, которые дадут нам новые технологии.