О том, как банкам войти в инновационные ниши, и возможно ли это 26.09.2014

Все чаще можно услышать, что в долгосрочной перспективе молодые инновационные проекты смогут выдавить традиционных игроков с банковского рынка, оставив им роль провайдеров финансовых услуг. При этом мы уже видим успешные кейсы, выросшие рынки из небольших ниш, которые не успели занять банки: всем известный PayPal, очень успешно вышедшие на IPO компании Qiwi и Tinkoff Credit Systems в России, M-Pesa в Кении, которая обслуживает почти половину всех переводов и платежей с помощью обычных SMS-сообщений // 26.09.2014

Cамые прорывные технологии появляются в маленьких компаниях с небольшим количеством разработчиков. Именно эти «гаражные» проекты, которые сейчас либо уже вышли на рынок и успешно конкурируют в своих сегментах со всей банковской отраслью, либо планируют вход в ближайшее время, представляют для банков наибольшую опасность. Почему так получается?

Небольшие проекты гораздо быстрее реагируют на изменения рыночной конъектуры, быстрее могут подстраиваться под появляющиеся тренды, создавая продукты, которые быстро набирают пользовательскую базу.

Банкам тяжелее подстраиваться под изменяющиеся потребительские предпочтения в связи с множеством внутренних причин, свойственных любому крупному бизнесу, однако они имеют инфраструктурные преимущества и налаженный канал продаж. Возможности дополнительной монетизации этих преимуществ они могут найти в быстроразвивающейся fintech-отрасли.

Рынок и его тенденции

2013 год для fintech стал своеобразным стартом, на рынке почувствовался спрос, который очень быстро заполнился проектами, за которыми уже подтянулись инвесторы. Как это часто бывает в набирающей оборот нише, на рынке больше наблюдалась активность крупных фондов, которые «пробовали» проекты на стадии роста. Были совершены первые крупные сделки: часть из них по итогу стали весьма успешными (Life.SREDA успели инвестировать и недавно сделать exit из проекта Simple), часть до сих пор под вопросом (инвестиции в размере 8 млн долларов США Runa Capital в российский стартап uBank). В любом случае активные движения на рынке привели к тому, что в 2014 году произошел взрыв в отрасли.

Несмотря на то, что первое полугодие 2014 года для венчурного рынка началось в негативной динамике, оно ознаменовано выходом на рынок очень большого количества новых проектов, которые были поддержаны как бизнес-ангелами, так и фондами. Сегмент рынка насытился успешными командами, которые сейчас активно растут и скоро могут стать потенциально интересными для крупных игроков. Fintech занял 7% от общего объема венчурных инвестиций (около 60 млн долларов США в денежном выражении).

Получив значительные инвестиции, которые могут быть потрачены на продвижение, при этом нацеливаясь на конкретные сегменты целевой аудитории, эти проекты смогут отвоевать у банков интересные и маржинальные рынки.

В данных условиях банки могут выбрать две стратегии: закрыть глаза и продолжать развиваться традиционными методами или, используя потенциал молодых и талантливых команд, начать внедрять новые современные механизмы предоставления услуг клиентам, автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, сбора больших массивов данных или новых методов продвижения существующих услуг.

Практика показывает, что крупные предприятия уже сейчас начинают искать формат взаимодействия с малыми технологичными компаниями, а средние компании самостоятельно пытаются создавать департаменты развития технологий. Попытаемся разобраться в этих практиках.

Внедрение: возможности и варианты

Существует несколько вариантов взаимодействия со стартапами и интеграции новых технологий. В данном случае каждому банку, стремящемуся к развитию, необходимо будет принять решение, по какому пути им двигаться в зависимости от позиционирования на рынке, бизнес-процессов и стратегических целей.

Первый путь, который свойственен небольшим банкам, — создание внутреннего департамента, занимающегося развитием IT-сегмента и взаимодействующего с внешними профильными проектами. Данный путь имеет как преимущества, так и значительные недостатки. Основным плюсом этого варианта является то, что он достаточно дешевый, при этом решает насущные задачи in-house. Требуется небольшая, отдельная, от IT-отдела группа, которая будет формулировать и реализовывать новый функционал. Однако такой подход не позволяет достичь эффективного взаимодействия с технологическими проектами, так как внутренние специалисты, как правило, не из венчурного рынка и не знакомы с его спецификой. Все новые решения внедряются уже в запаздывающем режиме, «подсматривая» основные тенденции. Даже в случае принятия решения о приобретении интересной технологии или команды стоимость ее интеграции в бизнес-структурные решения банка будет весьма высокой.

Такие структуры почти всегда являются очень закрытыми и непубличными. Для них свойственно жесткое сегментирование на отраслях и решениях, применимых в рамках банка или группы компаний.

Второй вариант работы с проектами — создание портфеля перспективных проектов, решения которых могут быть внедрены и которым банк способен дать дополнительный smart в виде инфраструктуры и существующего канала продаж. Внутри банка создается собственный венчурный фонд, который, чаще всего в партнерстве с профильными организациями, занимается отбором и инвестированием в перспективные профильные проекты. Таким образом банк формирует хороший pipeline проектов, наблюдая за их развитием. Впоследствии, в случае успешного запуска продукта, банку может быть интересно поглощение продукта и интеграция его в свою систему, его монетизация как дополнительной услуги для своей сформированной клиентской базы. При этом в ряде случаев банку может стать интересна, скорее, команда проекта, которая может потенциально быть полезна в других структурных направлениях. В этой модели сохраняется минус, основанный на высоких последующих затратах (или вообще невозможности) интеграции продукта или команды в инфраструктуру банка, так как продукт построен на собственных механиках и технологиях, а в команде сформированы ценности, отличные от ценностей в банковской сфере. Также в данном случае фонд банка вступает в прямую конкуренцию с венчурными фондами поздних стадий, которые более гибкие в принятии решений, обладают хорошими компетенциями и, как правило, более погружены в отрасль, что позволяет им более эффективно вести трекинг перспективных проектов еще на ранней стадии.

Несомненным плюсом модели являются более низкие риски, связанные с тем, что банку не требуется «изобретать Facebook», он может приобретать проекты на стадии достижения более зрелого состояния и стабильного роста. Пока что это направление представлено лишь несколькими игроками, которые приняли решение о его создании, скорее, в качестве PR-повода, или исходя из желания государства поддержать малые предприятия. Пример: Sberbank Ventures, инвестировавший в проекты WalkBase и Moven.

Третьим и новым вариантом, который является наиболее затратным, но при этом эффективно решающим все стоящие перед отраслью задачи, является формат акселератора проектов в сфере fintech и смежных нишах. На данный момент в России такая модель пока внедряется только одним, небанковским в чистом виде, игроком Qiwi, но в западной практике есть примеры создания таких инкубаторов на базе финансового банковского конгломерата — Barclays Accelerator, который привлек звезд отрасли к активному участию в развитии fintech-стартапов.

Акселератор как вариант успешного и взаимовыгодного сотрудничества

Для начала необходимо пояснить механику работы бизнес-инкубаторов или акселераторов проектов. Инкубаторы проводят короткие акселерационные программы для отраслевых проектов ранней стадии. Обычно программа включает в себя:

• финансирование в размере до 50 тыс. долларов США;
• аутсорсинг административных функций;
• менторскую поддержку от звезд финансовой и fintech-индустрий;
• общее физическое пространство, где концентрируются компетенции команд проектов и экспертов в отрасли;
• поддержку в привлечении профильных контактов и связей, необходимых для развития проекта;
• организацию Demo Days привлечением профильных инвесторов;
• расширение партнерской сети на основании «участника клуба».

Структурно инкубатор можно разделить на три сферы:

• инвестиционный совет: представители топ-менеджмента банков и смежных отраслей — функционально в инкубаторе оказывают менторскую поддержку и принимают ключевые решения в отношении дальнейшего взаимодействия с портфельными проектами.
• экспертный совет: профессиональная сеть специалистов в различных областях, необходимых для развития проектов. Оказывают поддержку в вопросах создания и развития банковских продуктов, делятся полезными связями в отрасли. Выступают в качестве менторов отдельных проектов. Экспертный совет является промежуточным звеном между проектами и инвестиционным советом, предоставляя независимую оценку и рекомендации в отношении портфельных компаний.
• менеджмент акселератора: управляющий состав бизнес-инкубатора, в который входят специалисты банковской сферы, обеспечивающие соответствие технологической платформы проектов и банков для простой интеграции в будущем, специалисты в сфере запуска стартапов, инвестиционные аналитики, формирующих pipeline проектов и оценивающие их перспективность, а также сотрудники, которые снимают с компаний ранней стадии административные вопросы.

Такая модель позволяет максимально эффективно создавать новые технологии, которые могут быть легко интегрированы в банковскую экосистему за счет постоянного взаимодействия с различными экспертами банка на этапе разработки. При этом поддержка экспертов в области запуска технологичных стартапов может помочь проектам быстрее расти и конкурировать с иностранными аналогами.

Почему это может быть интересно проектам: получение ценного опыта от экспертов, которые создают отрасль; работа в кругу единомышленников; быстрое расширение профессиональных контактов в отрасли; инвестиции для создания продукта; аутсорсинг административных функций.

Почему это может быть интересно банкам: право «первой ночи» с проектами, решения которых могут быть использованы банком; возможность повлиять на перспективные проекты в плане вопросов простой дальнейшей интеграции; получение оперативной информации о «горячих» трендах и тенденциях на рынке; возможность поглощения талантливых команд; получение прибыли за счет капитализации доли портфельных проектов инкубатора.

Такой подход не совсем традиционный для банков, привыкших работать с цифрами и устоявшимися скоринговыми моделями, так как венчурный, да и технологичный в принципе рынок — это рынок конкретных людей. Инкубатор в этом плане сможет стать «ретранслятором» для стартаперов и представителей банков, который научит их работать друг с другом.

Новые горизонты

В мире, где технологическая компания Apple стала самой дорогой компанией по итогам 2013 года, обойдя по этому показателю нефтяного гиганта Exxon Mobile, показав результат в два раза дороже первого по этому показателю банка ICBC, сложно не обращать внимание на сегмент высоких технологий. Тем более что российские компании из этого сегмента показывают отличные показатели: IPO TCS, книга заявок на акции которого была переподписана более чем в 10 раз, и IPO QIWI, которое подняло мультипликаторы всей отрасли в целом.

О чем раньше говорили на банковских конференциях в будущем времени, уже стало реальностью. И сейчас основная задача отрасли — наладить диалог, к которому технологичные компании готовы.

Насколько топ-менеджменту банков удастся использовать момент, чтобы стать лидером, влияющим на экосистему fintech, покажет время.

Сравнительный анализ моделей взаимодействия с технологическими проектами