Система ключевых показателей эффективности деятельности банка

Мечта любого руководителя — реализовать поставленные цели, выполнять планы, развивать бизнес. Все это входит в так называемый операционный менеджмент, которым в последнее время активно начали заниматься банки.

Для решения подобных задач как нельзя кстати подходит система ключевых показателей эффективности.

Существующий подход к оценке эффективности банков все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах. В то же время на стоимость банковского бизнеса оказывают влияние нематериальные активы: известный бренд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий, связей с правительственными организациями, социальная ответственность бизнеса и т.д.

Другая важная проблема, слабо поддающаяся решению, состоит в трудности осуществления контроля за выполнением стратегических задач. Построение системы ключевых показателей эффективности помогает руководителям сфокусироваться на главных, приоритетных в данном периоде направлениях деятельности.

Практика западных компаний

В практике западных компаний применение ключевых показателей эффективности (KPI — key performance indicators) давно стало привычной реальностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Большинство компаний, которые хотят изменить эффективность своей работы, используют для этих целей систему разнообразных измерителей и показателей. Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана.

Зарубежный и отечественный опыт работы с различными системами измерений показывает, что есть три основные трудности для их жизнеспособности:

1. объем работы, требующийся для регулярного и своевременного сбора данных;
2. представление данных в удобной и легкопонимаемой форме;
3. поддержание заинтересованности менеджмента этой системой.

Таким образом, применив компьютерные программы и используя своеобразную «панель инструментов» предприятия, можно регулярно делать «моментальные снимки» и своевременно отслеживать ведущие ключевые показатели эффективности компании. Топ-менеджмент обращает мало внимания на все, что плохо отобрано и неясно изложено. Система ключевых показателей показывает менеджерам то, что действительно важно для бизнеса, а не засыпает их данными.

В какой же момент и какой банк приходит к тому, что необходимо разработать KPI

Понимание, что необходимо разработать KPI, связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью переходить от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.

Чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба (прибыль, объем продаж по продуктам, расходы). Но если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, вся эта «лавина» показателей «вываливается» на менеджмент. Каждый отдел, каждое управление в банке готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представляются очень важными. Все это вызывает раздражение, недовольство топ-менеджмента.

Такое большое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо — есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, не на основе цифр, а интуитивно.

Интуитивный подход при оценке деятельности подразделений свойственен также и небольшим банкам. Поскольку количество персонала невелико и все сотрудники на виду, руководители предпочитают осуществлять оценку и мотивировать специалистов субъективно, «по собственным понятиям». Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на заполнение всяких форм считается нецелесообразным. Хотя давно известно, что управление по результатам и ключевым показателям дает эффект при любом объеме бизнеса.

История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»:

• финансовую;
• клиентскую — отношения с потребителем;
• внутреннюю — организация бизнес-процессов;
• перспективу обучения и развития.

По большому счету, для того чтобы сделать систему сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Многие компании пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические ключевые процессы и соответственно ключевые показатели.

Несмотря на огромный интерес российских компаний к системе BSC, большинство из них не готовы в настоящий момент работать с системой сбалансированных показателей. Ведь во главе угла данной системы лежит необходимость формирования общего видения стратегических целей компании, а зачастую это является «камнем преткновения» собственников и акционеров. Здесь и нехватка времени, и наивная вера в то, что управленческие консультанты способны за них сформулировать и проранжировать их же цели.

А вот решить задачу «умного» контроля и наведения операционного «порядка» с помощью показателей KPI — это как раз для российских компаний сегодня очень важно.

Пример разработки показателей для одного из российских банков

Идея разработки показателей была продиктована логикой событий, произошедших в этом банке. Во-первых, была принята новая корпоративная структура, новая структура владения. Акционеры избрали стратегию развития финансово-банковской группы в противовес модели построения универсального банка. Во-вторых, произошло обновление команды. Пришли топ-менеджеры, которые ранее работали в международных банках и финансовых компаниях, окончили ведущие бизнес-школы.

Приведем основные причины, по которым акционеры банка решили внедрить систему показателей KPI:

• должен быть механизм понятного инструментария для оценки подразделений, сопровождающих бизнес;
• данные по направлениям деятельности должны быть прозрачными в течение всего года;
• должны быть KPI — показатели, характеризующие на 80% — стандартные процессы, на 20% — отклонения (в реальности — наоборот);
• необходима реально действующая система управления мотивацией на долговременной основе.

Поэтому в банке было принято решение разработать систему KPI для оценки подразделений и сотрудников, а также систему мотивации, основанную на KPI, — долговременную, понятную и защищенную.

Проект по разработке и внедрению системы показателей эффективности длился полтора года. Был создан управляющий совет проекта, куда вошли два члена правления, начальник управления персонала и приглашенный на постоянной основе консультант. В ходе реализации проекта работало в общей сложности около 30 рабочих групп, занимавшихся уточнением функционала, разработкой показателей, осуществлением мониторинга процессов, поиском нормативных значений показателей, составлением методик расчета KPI. Длительность работы каждой группы составляла от 1 до 3 месяцев.

Вначале была проведена диагностика целевой картины в банке.

Максимальное количество перспективных целей (на 2–3 года) касалось клиентов, рынка и финансов. На них были ориентированы основные долгосрочные планы, которым подчинены персонал и процессы.

Оперативных целей, связанных с процессами (внутренними процедурами банка) на год, было ровно в два раза больше, чем на трехлетнюю перспективу. Процессы — это была та «болевая точка», с которой в банке как раз необходимо было «разбираться» сегодня.

Как это ни странно, целей, связанных с финансовыми результатами, было высказано немного. Очень мало руководителей называли конкретные цифры. Целей, связанных с персоналом, почти совсем не было названо.

Таким образом, наибольшая сосредоточенность наблюдалась в зоне рынка и внутрибанковских процессов. Поражал разброс в представлениях о планируемых рейтинговых показателях банка (от 3-го до 30-го места). Руководители банка мыслили в терминах задач, а не в терминах целей, почти не было измеримости, объективной оценки степени достижимости, ограниченности во времени.

При всей «неидеальности» и «разноголосице» полученная целевая перспектива вполне позволяла дальше работать по целевым KPI. Достаточно четко вырисовывались основные целевые ориентиры на годовую перспективу:

• построение эффективного розничного бизнеса, создание продуктового ряда, захват доли рынка;
• запуск новых кредитных продуктов;
• стандартизация и приведение в порядок всех технологий продуктового ряда;
• акцент на развитие в регионах;
• автоматизация банковских процессов с помощью IT-технологий.

Проведенный на основе интервью, SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны деятельности банка и также дополнил целевые приоритеты. Вместе с тем утвердить эти целевые приоритеты в виде согласованного перечня акционерам не удалось.

Проведенная экспресс-диагностика системы планирования банка, а также состоявшиеся в ходе проекта контакты и интервью с топ-менеджментом позволили сделать вывод об объективной сложности формировать систему оценки эффективности от бизнес-задач банка. Причиной было то, что существующая система управления реализовывалась только что сформированной командой топ-менеджеров и у них пока отсутствовало внимание к вопросам стратегического развития. Средний менеджмент также не мог сформулировать стратегические цели всего бизнеса, а ориентировался только на эффективность своих функциональных направлений. Поэтому систему оценки подразделений решено было построить не от общего фундамента — целей и задач бизнеса, а от функций и процессов.

В силу вышеизложенных причин в качестве первого шага реализации системы KPI в банке был выбран функциональный подход, на который по ходу разработки показателей и отбора ключевых накладывалась целевая парадигма.

Технология работы каждой группы включала:

1) информирование о концепции KPI и ключевых целях блока подразделений (фронт-, бэк-, мидл-офисов);

2) формирование функционала подразделений: какие функции, цели, задачи должен выполнить персонал подразделений, чтобы эффективно обеспечить работу бизнеса;

3) разработку показателей по возможным нарушениям и ошибкам в формате:

• название процесса;
• стандартное время на обработку процесса;
• возможные ошибки в данном процессе;
• способ получения информации, варианты сравнений (время, объем);
• приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок;

4) проведение мониторинга по реализации функций и операционных процессов внутри дирекций:

• выявление стандартного времени на выполнение типовых операций;
• выявление типов ошибок (критичные — некритичные, внутренние — внешние);
• описание процессов «как есть», «как должно быть», «как хотелось бы»;
• сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах);
• фиксация теоретически возможного уровня ошибок. Критерии выявления ошибок;

5) разработку показателей в рамках модели;

6) определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности;

7) презентацию показателей KPI и их численных значений для всего блока подразделений;

8) запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей KPI;

9) коррекцию показателей и нормативов по результатам мониторинга;

10) проведение оценки по новым показателям KPI.

Проведение работы по формированию показателей эффективности велось сначала в пилотных подразделениях, представляющих фронт-, бэк- и мидл-блоки, что позволило отработать ключевые точки технологии разработки KPI для остальных подразделений банка и обнаружить дополнительные эффекты.

После обобщения опыта работы всех пилотных проектных групп были выделены следующие ключевые точки технологии:

• разработка функционала;
• разработка показателей;
• мониторинг процессов;
• поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений;
• разработка методик измерения и расчета показателей;
• мониторинг показателей.

При этом в процессе разработки KPI возникли полезные дополнительные эффекты с точки зрения «наведения порядка» внутри подразделений. Например, были произведены уточнение функционала, зон ответственности и целей департаментов, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между департаментами.

Опыт такого пилотного подразделения, как операционный блок, позволил ввести в качестве рабочего внутреннего инструмента «книгу жалоб», где фиксировались не только сбои, простои, неоптимальные временные затраты, но и причины, по которым это происходило в банке, в том числе по вине каких подразделений или конкретных лиц. Данная работа не ставила своей целью тривиальное наказание, а давала повод для рабочего обсуждения точек концентрации ошибок.

Были организованы общие сессии по обмену мнениями и информацией о содержании показателей KPI. Ведь для эффективной работы одного подразделения важна эффективная работа смежных подразделений. В частности, если ошибка одного подразделения ведет к критичной ошибке другого, это должно найти отражение в весовых коэффициентах KPI. Также для получения результатов по KPI зачастую необходимы данные о работе других подразделений. А поскольку в банках редкостью являются подразделения, описывающие от начала до конца бизнес-процессы, могут возникать споры о границах компетенции смежных подразделений. Кроме того, для установления нормативных значений показателей необходима информация о планах развития деятельности других под-разделений (например, цикличность нагрузки в работе бэк-офиса зависит от планов фронт-офиса).

При завершении процесса по разработке KPI по всем подразделениям была проведена проверка на целостность всей системы показателей. Был установлен баланс весов и нормативов KPI, который должен меняться в зависимости от объема операций, плановых значений, структурных общебанковских приоритетов.

Таким образом, стандартная система показателей КPI была представлена в виде:

• полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
• сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных листов;
• методик расчета, разработанных на основе мониторинга показателей и установленных на данный период нормативов и весов;
• примеров расчета показателей KPI по каждому подразделению.

Каждый менеджер среднего звена подразделений САМ участвовал в разработке показателей, понял, что это такое, и принял систему KPI. А менеджмент головного офиса был подготовлен к использованию системы KPI: руководители научились детализировать объект анализа (вплоть до каждого сотрудника), могут отвечать за конечный результат своей работы, приняли вариант экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда. Повысилась их управленческая квалификация, ориентированная на рыночное мышление.

В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполнила несколько итераций разработки KPI — от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых KPI блоков подразделений.

В связи с тем что динамика изменений структуры и функций самостоятельных под-разделений в современном банке очень высока, требуются постоянная доработка показателей KPI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Поэтому весьма полезными являются создание небольшой структуры или выделение специалиста, отвечающего за поддержание системы KPI. Данный специалист может также организовывать сбор и обработку исходных данных от подразделений и представлять KPI руководству.

Наконец, на основе KPI формируются принципы мотивации для руководителей подразделений.

Примеры разработанных показателей KPI

Анализ разработанных показателей KPI показал, что из 50 различных типов показателей около 25% можно отнести к финансовым:

• выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам, плановым количественным показателям;
• выполнение плана по финансовому результату;
• доходность;
• выполнение плана по размеру кредитного портфеля;
• использование фонда оплаты труда;
• непревышение сметы;
• выполнение норматива по расходам;
• соблюдение бюджета.

20% показателей относятся к качеству выполнения внутренних процессов:

• качество банковских продуктов и проектов;
• качество процессов, работ, процедур;
• качество координации;
• отчетность;
• ошибки;
• качество взаимодействия;
• количество исков, предъявленных к банку;
• поддержка смежных подразделений.

К показателям эффективности работы можно отнести также до 20% всех показателей самостоятельных подразделений. Сюда же относятся показатели срочности:

• загруженность;
• эффективность использования времени;
• эффективность выполнения работ;
• интенсивность;
• выполнение задач в срок, соблюдение временных требований;
• невыполнение в срок рекомендаций;
• своевременность информирования;
• просроченные пересмотры глобальных лимитов риска.

К внутренним процессам относится и часть объемных показателей подразделений (около 5%):

• количество проведенных работ;
• количество открытых новых филиалов, дополнительных офисов;
• выполнение количественного плана;
• выполнение плана работ, проверок.

Около 10% из всех разработанных показателей относятся к показателям удовлетворенности клиентов:

• эффективность работы с клиентами;
• рекламации;
• процент удовлетворенности сервисом, продуктом;
• своевременность информирования.

Наконец, 20% разработанных KPI можно отнести к показателям развития персонала:

• инициативность сотрудников;
• выполнение показателей KPI;
• профессиональный рост;
• расходы на обучение;
• % незакрытых вакансий в течение нормы времени;
• % сотрудников, прошедших сертификацию по результатам обучения;
• % текучести персонала.

Таким образом, разработанная система показателей эффективности деятельности самостоятельных подразделений является достаточно сбалансированной. В данном примере может быть сделана единственная рекомендация относительно увеличения показателей клиентской перспективы (их всего лишь около 10%).

Были определены нормативные (приемлемые на данный период) значения этих показателей, разработаны методики их расчета и сформированы принципы сбора данных.

Преимущества системы KPI

Разработанная система KPI помогает менеджерам в решении ряда проблем.

1. Делегирование ответственности и осуществление контроля по ключевым параметрам, при этом существенно разгружая руководителей самостоятельных подразделений от текучки и заставляя их фокусироваться на главном.
2. Эффективное бюджетирование: гораздо легче составить бюджет под достижение конкретных измеримых задач, а главное — легче его обосновать на бюджетном комитете.
3. Улучшение качества персонала, так как система выявляет объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег.
4. Поддержание и повышение собственного статуса и статуса своего подразделения. Особенно это касается обслуживающего и вспомогательного блоков, так как их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны.
5. Переход от реагирования на проблемы («пока гром не грянет…») к планомерному прогнозированию и установке целевых ориентиров.
6. Расстановка приоритетов в собственной деятельности и деятельности своих подчиненных.

Польза системы KPI для руководства банка очевидна. Система ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе банка.

Мониторинг показателей KPI

Прежде чем начать оценку подразделений по показателям, очень полезно провести предварительный мониторинг и узнать, как работает данная система в данном банке в конкретный временной интервал.

Поэтому перед началом процесса оценки подразделений по KPI было проведено обучение ответственных за сбор данных и формирование показателей в форме деловой игры, в процессе которой были освоены технология мониторига показателей и изменение системы отчетности в привязке к KPI.

В пилотном мониторинге KPI за два месяца участвовали 17 из 40 подразделений банка, периодичность сбора показателей в которых позволяла вести ежемесячную оценку показателей KPI.

Результаты мониторинга позволили откорректировать нормативные значения KPI на 3–6 месяцев.

При мониторинге KPI подразделения-участники распределились на три группы:

1) с уровнем KPI ниже нормативного от 20 до 40%. Эта группа требует особого внимания и принятия решительных мер;

2) показатели KPI соответствуют нормативным;

3) показатели KPI выше нормативных на 30–40%. Для данной группы необходимо посмотреть, не завышены ли у них нормативы KPI.

В результате пилотного мониторинга были выделены подразделения, показатели KPI которых позволяют «виртуально» начислять высокие премиальные бонусы, и те подразделения, которые пока не могут достичь таких результатов.

В течение этапа мониторинга проводились также мероприятия по обеспечению устойчивости изменений:

а) полностью передана вся технология работы с показателями KPI (в том числе мониторинг и оценка) специалисту дирекции по персоналу;

б) по результатам пилотного двухмесячного мониторинга проведены индивидуальные консультации с руководителями подразделений на предмет дальнейшей работы с оценкой по KPI;

в) изданы распоряжения «Об утверждении ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) подразделений банка» и «О мониторинге показателей эффективности деятельности (KPI)».

В процессе работы проектных KPI-групп подразделений были отмечены «агенты изменений» — активные и инициативные руководители и сотрудники (их премировали ценными подарками). Также были выделены «сложные» руководители, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта KPI.

Заключение

Анализируя опыт разработки системы показателей управленческой эффективности в банковских структурах, можно выделить ряд принципов, на которых базируется успех их воздействия на бизнес.

Сфокусированность на приоритетах банка. Показатели планируются с учетом ключевых бизнес-процессов и перспективных стратегических задач.

Комплексность показателей. Показатели учитывают весь функционал банка, отраженный в положениях о подразделениях, и охватывают проблемные зоны каждой функции, каждого подразделения.

Динамизм системы. Состав показателей, их весовые коэффициенты, нормативные значения и статус во времени меняются в зависимости от приоритетов бизнеса.

Многоуровневая система показателей:

• выделяются показатели общей ответственности всех менеджеров и показатели каждого из подразделений;
• показатели распределены на годовые, квартальные и ежемесячные в зависимости от периода выполнения и контроля поставленных задач.

При планировании показателей их числовые значения должны быть напряженными (требовать усилий со стороны ответственных исполнителей).

Наличие связи системы показателей и механизма стимулирования руководителей. Выполнение показателей влияет на переменную (премиальную) составляющую общего дохода руководителей подразделений банка. Это ключевой фактор при ежегодной оценке руководителя и принятии решения об изменении должностного разряда или уровня базового оклада.